Tudo nos leva a uma origem: Janeiro de 1920, Prefeitura de Hiroshima, Toyo Cork Kogyo Company Inc. foi fundada a partir dos restos da falida Abemaki Cork, uma empresa especializada no fabrico de cortiça artificial como substituto da cortiça natural. Infelizmente, em 1921, devido à queda repentina da procura de cortiça artificial, a empresa entrou em sérios problemas económicos.
Um dos fundadores da empresa foi Jugiro Matsuda. Matsuda, nascido na província de Hiroshima, tinha emigrado para Osaka, onde começou a trabalhar em uma fundição. Lá ele inventou uma bomba de água chamada "bomba Matsuda" aos 31 anos de idade (em 1906). O sucesso do design levou à sua promoção a diretor da empresa, que passou a se chamar Matsuda Type Pump Limited Partnership. Por razões pouco claras, a empresa acabaria por deslocar Matsuda da sua gestão, e evoluir organicamente até aos dias de hoje, agora chamada Teikoku (sim, a primeira parceria de Matsuda ainda existe...).
Jugiro não desistiria. Depois de sair pelas traseiras da fundição que lhe trouxe sucesso comercial com seu projeto de bomba, em 1912 ele fundou a Matsuda Works em Osaka, uma empresa dedicada à fabricação de armas, um mercado em expansão no período entre as guerras. O primeiro grande contrato da empresa foi para a espingarda Tipo 99 para o exército japonês. O seu sucesso levou a um segundo grande contrato com o czar russo para fabricar espingardas semelhantes para o exército russo.
Matsuda voltou a ter sucesso, mas longe da sua cidade natal. Confrontado com problemas na Toyo Cork Kogyo Company, Matsuda foi encorajado pelos demais sócios a assumir o controle da empresa a partir de 1921, o que ele fez com coragem. Imediatamente após retornar a Hiroshima, ele decidiu dar uma grande sacudida às operações da firma. A "Cortiça" (cortiça) foi retirada do nome da empresa, e a partir de 1929 a empresa redireccionou os seus esforços para o fabrico de maquinaria industrial, criando tudo, desde brocas a martelos.
No início dos anos 30, Matsuda estava demonstrando mais uma vez sua genialidade. Ele sabia que a sobrevivência da Toyo Kogyo dependia de diversificar ainda mais o seu portfólio de produtos e ter algo que o tornasse verdadeiramente distinto. A corrida pela personalidade diferenciadora de Mazda, da qual falamos ontem, estava em andamento. Fê-lo com o primeiro veículo da empresa, o chamado MazdaGo, que não passava de um peculiar automóvel de três rodas, destinado principalmente ao transporte de mercadorias.
Na verdade, o MazdaGo é considerado o primeiro carrinho motorizado fabricado no planeta. Como a empresa não possuía uma rede de distribuição capaz de cobrir o Japão, firmou um acordo com a Mitsubishi para a distribuição a partir de 1931 do dispositivo, que tinha um motor de dois cilindros refrigerado a ar. O sucesso do produto seria tal que um derivado geneticamente relacionado, o Dahiatsu Midget, permaneceria comercialmente ativo muitas décadas depois.
Em meados dos anos 30, Matsuda celebrou um acordo com o Grupo Sumitomo, uma holding com interesses em mineração e bancos, bem como em outras atividades industriais envolvendo matérias-primas. A Toyo Kogyo tornou-se um importante fornecedor de perfuradoras de mineração e outras ferramentas para a Sumitomo, o que aumentou ainda mais a sua rentabilidade e prosperidade.
Mas depois veio a Segunda Guerra Mundial. O governo japonês pediu à Toyo Kogyo para se juntar ao esforço de guerra, e a empresa começou a produzir armas e peças de veículos em suas fábricas. Felizmente para Matsuda, a fábrica não foi considerada um alvo estratégico para os bombardeiros Aliados, o que a poupou de mais danos durante a guerra. A bomba atômica de Hiroshima nivelaria a sede, mas a fábrica principal da empresa, localizada a uma distância suficiente da cidade, seria poupada de grandes danos. Mesmo assim, 400 empregados pereceriam como resultado da bomba.
Mas do desastre surgiu o espírito de reavivamento tão característico de Hiroshima e das empresas da região. Em 1945, após o armistício, a firma retomaria as atividades industriais. A fabricação dos triciclos MazdaGo seria relançada, o que traria renda econômica para a região, o que, por sua vez, serviria para revitalizar o comércio local. Não só isso, mas Toyo Kogyo se envolveria pessoalmente na reconstrução da cidade, algo pelo qual os moradores locais se sentiam, e ainda se sentem, gratos e ligados à marca.
Durante esse período de renascimento, o filho adotivo de Jugiro, Tsuneji Matsuda, assumiria o lugar de seu pai. O seu interesse na produção automóvel era mais do que evidente, embora tenha concentrado os seus primeiros esforços na optimização da produção da fábrica.
Em 1954, a empresa assinaria um acordo com um fornecedor de tecnologia cujo nome parece mais parecido com "El Coyote", Acme Resin, uma empresa especializada em moldagem de fibra de vidro. Aproveitando o ganho tecnológico deste acordo, a empresa iniciaria o desenvolvimento do seu primeiro carro, o R360 coupé, um minúsculo veículo concebido para cumprir os regulamentos japoneses sobre kei-car, com um motor de 16 cavalos de dois cilindros montado na traseira.
O lançamento comercial do R360 de dois lugares a partir de 1960 seria espectacular, mas a competição começaria em breve a avançar com conceitos semelhantes. Assim, a Mazda lançou o R360 Carol, um quatro lugares, em 1962. A Carol empregou um chassis monocasco de aço com suspensão de viga de torção, alimentado por um motor de dois cilindros com 18 cavalos de potência. Em seu primeiro ano no mercado, foi responsável por 67% das vendas de kei-car no Japão, reforçando a posição industrial da Toyo Kogyo.
Foi a produção do primeiro R360 que impressionou o embaixador alemão quando visitou a fábrica da Mazda e o convenceu a intermediar o licenciamento do motor NSU Wankel para Toyo Kogyo.
Durante seis longos anos, enquanto continuava a expandir a gama de produtos e a construir uma grande fábrica nova em Hiroshima, a Toyo Kogyo trabalhou incansavelmente para trazer para o mercado o seu primeiro carro movido a Wankel, o Cosmo Sport, uma "edição limitada" de dois lugares que iria causar um impacto global e, como Matsuda tinha planeado, servir como uma ferramenta para elevar o perfil da Mazda em todo o mundo.
A empresa cresceu e começou a expandir sua linha de produtos, entrando nos Estados Unidos e Europa com uma vingança. As vendas de automóveis Mazda com motores rotativos representaram mais de 90% das vendas totais da empresa (os restantes 10% foram automóveis com motores convencionais de combustão a quatro tempos). A Ford, confiante de que havia uma bonança de rentabilidade, viajou para Hiroshima para tentar fazer um negócio para licenciar motores Mazda Wankel para venda nos Estados Unidos em 1971, mas a Mazda recusou, e reforçou a sua posição em 1972 com mais crescimento de vendas, enquanto alegava que o motor Wankel era "a alternativa perfeita para o preço elevado do motor Wankel".a alternativa perfeita aos altos preços da gasolina nos EUA" porque num mercado habituado aos V8s de grande deslocamento, os Wankels da Mazda ofereciam menor consumo de combustível, menos peso, menos vibração e melhor desempenho.
Mas depois veio o grande cataclismo. A crise do petróleo de 1973 iria mudar a indústria para sempre. Os fabricantes ocidentais foram rápidos a lançar motores de quatro cilindros eficientes em termos de combustível, e o motor Wankel não conseguiu responder. Embora utilizasse menos combustível que um V8 equivalente, os motores de mistura estratificada com injecção electrónica da GM, Ford e outros concorrentes estavam a ganhar-lhe nos Estados Unidos, o seu principal mercado.
Perante a crise e a falta de liquidez, Matsuda acabou por ceder a uma série de propostas. Ele vendeu uma pequena participação na empresa à Ford, que fabricaria um modelo em uma fábrica da Mazda. Ele licenciou o seu motor Wankel à Suzuki para uso em motocicletas. E finalmente, fez um acordo estratégico com os seus "amigos" na Sumitomo. A empresa que tinha sido um de seus principais clientes em meados da década de 1930 estava investindo uma grande quantidade de capital para manter a Toyo Kogyo à tona.
A chegada da Sumitomo como acionista levaria à partida de Matsuda, em favor de um novo CEO, Yoshiki Yamasaki, com uma visão mais "empreendedora" e menos sonhadora. A partir desse momento, a Mazda iria expandir a sua oferta de produtos lógicos, com motores tradicionais, bem construídos e baratos, com baixo consumo de combustível e baixos custos de manutenção, reservando para a série RX de carros desportivos a tarefa de manter vivo o motor Wankel.
Todos os fabricantes japoneses experimentariam uma recuperação comercial no final dos anos setenta, com a chamada "segunda crise do petróleo", que faria os Estados Unidos olharem os fabricantes japoneses com olhos diferentes, em busca de produtos de maior qualidade e menor custo.
Em 1979, a Ford ampliaria o seu controlo sobre a Mazda para 24,9% das acções da empresa, o que levaria à utilização de plataformas e mecânica partilhada em muitos modelos, bem como em fábricas. O grande beneficiário, neste sentido, seria a Ford, que teria acesso a muitos produtos de engenharia com qualidade comprovada, sem ter de investir no seu desenvolvimento, algo que continuaria a fazer durante anos, até que a colaboração cessasse.
A década seguinte viu a Mazda continuar a crescer como um "pequeno" jogador internacional. 1989 assistiria também ao lançamento do Miata, o roadster inspirado nos descapotáveis britânicos negligenciados, tornando-se um dos "savoir-faire" de Mazda. Foi, de certa forma, a forma de explicar "como deve ser um Mazda".
Mas, nos anos 90, Mazda estava em apuros. Oitenta por cento dos seus carros vendidos globalmente foram produzidos no Japão, o que fez com que o custo dos carros nos mercados internacionais fosse mais elevado do que no resto da indústria, penalizando os seus resultados. Além disso, a faixa tinha se tornado "muito convencional", segundo os analistas da época. A crise atingiu duramente, e a Ford aproveitou, investindo mais dinheiro para assumir o controle de 33,4% da Mazda, colocando Mark Fields, nada menos, como CEO da empresa.
A Mazda resistiu até então a demissões e propôs reduções no horário de trabalho e resistência para cobrir folhas de reforma, mas a Fields teria de apostar mais e acabaria por fechar uma fábrica no Japão e reduzir em 25% a capacidade de produção japonesa da empresa.
Para a entrada da nova década, a Mazda sofreria uma grande renovação na sua gama, com o lançamento dos novos Mazda6, Mazda3 e RX-8, que serviriam para reorientar a empresa para o chamado princípio do "zoom-zoom" dos automóveis divertidos para conduzir. Os resultados comerciais imediatos seguintes seriam positivos, e a empresa passaria do vermelho para o preto.
A Mazda começaria a entrar no mercado chinês antes do final da primeira década deste século, mas a crise global e a estratégia da Ford iriam afetá-la profundamente. Os Detroiters queriam ver-se livres de todas as suas subsidiárias e, numa jogada arriscada para aumentar a liquidez, venderiam as suas participações na Volvo, Jaguar, Aston Martin e Mazda. A Mazda, com a ajuda, mais uma vez, da Sumitomo, voltaria a comprar o pacote oferecido pela Ford (31% da sua participação em duas operações, uma em 2008 e outra em 2010, uma vez que manteria mais de duas) e realizaria uma ambiciosa emissão de acções através de um aumento de capital de mais de 1.500 milhões de euros, o que seria um sucesso, apesar das dúvidas iniciais dos analistas.
Parte do capital levantado seria utilizado para financiar a construção de uma nova fábrica no México, com a idéia de reduzir a dependência do Japão como centro de produção, o que ainda hoje é um problema para a empresa quando o iene ganha força em relação a outras moedas.
A separação da Ford, como lhe dissemos na prestação anterior, condicionou o uso de plataformas e motores partilhados, mas a Mazda resolveu isto magistralmente a partir de um plano de plataformas e motores modulares para partilhar em toda a gama de produtos. Sim, a tecnologia SkyActiv de que já te falámos.
A Mazda permanece hoje uma empresa rentável, apesar de ter vendido 1,4 milhões de carros no último ano fiscal, desafiando algumas convenções sobre o tamanho mínimo de uma montadora "não-premium" para sobreviver. E figuras da indústria como Carlos Ghosn e Sergio Marchionne (que tentou adquirir a Mazda para a FCA, nós sabemos) continuam a dizer que os fabricantes de menos de 5 milhões de carros por ano terão dificuldade em permanecer no jogo.
No último ano, e em parte em resposta a estes desafios de novos e cada vez mais copiosos investimentos para permanecer no jogo, a Mazda anunciou uma parceria estratégica com a Toyota para partilhar custos de "investimento tecnológico", embora não tenha ficado claro se este se destinava a questões exclusivamente híbridas, ou também a outras frentes, tais como futuras plataformas ou mecânicas.
Seja como for, esta é a história até hoje da Mazda, e conhecendo a forma como ela teve de fazer as coisas "no seu próprio estilo", duvidamos que mude da noite para o dia e a veremos integrada numa grande corporação. Nasceu independente, trabalhando à sua maneira, e é assim que parece querer ficar.
Uma homenagem à Mazda e ao seu património desportivo e tecnológico
