Tout nous conduit à une origine : en janvier 1920, dans la préfecture d'Hiroshima, la Toyo Cork Kogyo Company Inc. est fondée à partir des restes de la société Abemaki Cork, en faillite, une entreprise spécialisée dans la fabrication de liège artificiel, en remplacement du liège naturel. Malheureusement, en 1921, en raison de la chute soudaine de la demande de liège artificiel, l'entreprise a connu de graves problèmes économiques.
L'un des fondateurs de l'entreprise était Jugiro Matsuda. Matsuda, né dans la préfecture de Hiroshima, avait émigré à Osaka, où il a commencé à travailler dans une fonderie. Il y a inventé une pompe à eau appelée "pompe Matsuda" à l'âge de 31 ans (en 1906). Le succès de la conception lui vaut d'être promu directeur de la société, qui est rebaptisée Matsuda Type Pump Limited Partnership. Pour des raisons obscures, la société a fini par écarter Matsuda de sa direction, et a évolué de manière organique jusqu'à aujourd'hui, maintenant appelée Teikoku (oui, le premier partenariat de Matsuda existe toujours...).
Jugiro ne voulait pas abandonner. Après être sorti par la petite porte de la fonderie qui lui avait apporté le succès commercial de sa conception de bombe, il crée en 1912 la Matsuda Works à Osaka, une entreprise dédiée à la fabrication d'armes, un marché en plein essor dans l'entre-deux-guerres. Le premier contrat à grande échelle de la société a été le fusil de type 99 pour l'armée japonaise. Son succès a conduit à un second contrat important avec le tsar russe pour la fabrication de fusils similaires pour l'armée russe.
Matsuda connaît à nouveau le succès, mais loin de sa ville natale. Confronté aux problèmes de la Toyo Cork Kogyo Company, Matsuda est encouragé par le reste de ses partenaires à prendre le contrôle de l'entreprise à partir de 1921, ce qu'il fait avec courage. Immédiatement après son retour à Hiroshima, il a décidé de remanier en profondeur les opérations de l'entreprise. Le "Cork" (liège) a été supprimé du nom de l'entreprise et, à partir de 1929, la société a réorienté ses efforts vers la fabrication de machines industrielles, créant tout, des perceuses aux marteaux.
Au début des années 1930, Matsuda fait à nouveau preuve de son génie. Il savait que la survie de Toyo Kogyo dépendait de la diversification de son portefeuille de produits et de sa capacité à se démarquer. La course à la personnalité différenciatrice de Mazda, dont nous avons parlé hier, était lancée. Elle l'a fait avec le premier véhicule de la société, le MazdaGo, qui n'était rien d'autre qu'un curieux véhicule à trois roues, principalement destiné au transport de marchandises.
En fait, le MazdaGo est considéré comme le premier chariot motorisé fabriqué sur la planète. Comme la société ne disposait pas d'un réseau de distribution capable de couvrir le Japon, elle a conclu un accord avec Mitsubishi pour la distribution à partir de 1931 de l'appareil, qui avait un moteur bicylindre refroidi par air. Le succès du produit sera tel qu'un dérivé génétiquement apparenté, le Dahiatsu Midget, restera commercialement actif plusieurs décennies plus tard.
Au milieu des années 1930, Matsuda a conclu un accord avec le groupe Sumitomo, une société holding ayant des intérêts dans les secteurs minier et bancaire, ainsi que dans d'autres activités industrielles impliquant des matières premières. Toyo Kogyo est devenu un fournisseur majeur de forets miniers et d'autres outils pour Sumitomo, ce qui a encore accru sa rentabilité et sa prospérité.
Mais la Seconde Guerre mondiale est arrivée. Le gouvernement japonais a demandé à Toyo Kogyo de participer à l'effort de guerre, et la société a commencé à produire des armes et des pièces de véhicules dans ses usines. Heureusement pour Matsuda, l'usine n'était pas considérée comme une cible stratégique pour les bombardiers alliés, ce qui lui a épargné d'autres dommages pendant la guerre. La bombe atomique d'Hiroshima raserait le siège social, mais l'usine principale de la société, située suffisamment loin de la ville, serait épargnée par des dégâts majeurs. Malgré cela, 400 employés ont péri à cause de la bombe.
Mais de la catastrophe est né l'esprit de renouveau si caractéristique d'Hiroshima et des entreprises de la région. En 1945, après l'armistice, l'entreprise reprend ses activités industrielles. La fabrication de tricycles MazdaGo serait relancée, ce qui apporterait des revenus économiques à la région, qui à leur tour serviraient à relancer le commerce local. De plus, Toyo Kogyo s'est impliqué personnellement dans la reconstruction de la ville, ce dont les habitants se sont sentis, et se sentent toujours, reconnaissants et liés à la marque.
Pendant cette période de renaissance, le fils adoptif de Jugiro, Tsuneji Matsuda, prend la relève de son père. Son intérêt pour la production automobile était plus qu'évident, bien qu'il ait concentré ses premiers efforts sur l'optimisation de la production de l'usine.
En 1954, l'entreprise signe un accord avec un fournisseur de technologie dont le nom ressemble davantage à "El Coyote", Acme Resin, une société spécialisée dans le moulage de la fibre de verre. Profitant du gain technologique de cet accord, l'entreprise allait commencer le développement de sa première voiture, le coupé R360, un véhicule minuscule conçu pour répondre à la réglementation japonaise sur les kei-car, avec un moteur bicylindre de 16 chevaux monté à l'arrière.
Le lancement commercial de la R360 biplace de 1960 sera spectaculaire, mais la concurrence ne tardera pas à proposer des concepts similaires. Mazda a donc lancé la R360 Carol, une voiture à quatre places en 1962. La Carol utilisait un châssis monocoque en acier avec une suspension à poutres de torsion, alimenté par un moteur bicylindre de 18 chevaux. Au cours de sa première année sur le marché, elle a représenté 67 % des ventes de kei-car au Japon, renforçant ainsi la position industrielle de Toyo Kogyo.
C'est la production du premier R360 qui a impressionné l'ambassadeur allemand lorsqu'il a visité l'usine Mazda, et l'a convaincu de négocier la licence du moteur Wankel NSU à Toyo Kogyo.
Pendant six longues années, tout en continuant à élargir la gamme de produits et à construire une nouvelle grande usine à Hiroshima, Toyo Kogyo a travaillé sans relâche pour mettre sur le marché sa première voiture à moteur Wankel, la Cosmo Sport, une voiture de sport biplace en "édition limitée" qui aurait un impact mondial et, comme l'avait prévu Matsuda, servirait d'outil pour accroître la visibilité de Mazda dans le monde.
La société s'est développée et a commencé à élargir sa gamme de produits, en pénétrant les États-Unis et l'Europe. Les ventes de voitures portant le nom de Mazda et équipées de moteurs rotatifs représentaient plus de 90 % des ventes totales de la société (les 10 % restants étaient des voitures équipées de moteurs à combustion classiques à quatre temps). Ford, persuadé qu'il y avait là une aubaine de rentabilité, s'est rendu à Hiroshima pour tenter de conclure un accord commercial afin d'accorder une licence pour la vente de moteurs Wankel aux États-Unis en 1971, mais Mazda a refusé, et a renforcé sa position en 1972 avec une nouvelle croissance des ventes, tout en affirmant que le moteur Wankel était "l'alternative parfaite au prix élevé du moteur Wankel".l'alternative parfaite aux prix élevés de l'essence aux États-Unis", car sur un marché habitué aux V8 de grosse cylindrée, les Wankels de Mazda offraient une consommation de carburant plus faible, un poids réduit, moins de vibrations et de meilleures performances.
Mais ensuite est arrivé le grand cataclysme. La crise pétrolière de 1973 allait changer le secteur à jamais. Les fabricants occidentaux n'ont pas tardé à lancer des moteurs à quatre cylindres économes en carburant, et le moteur Wankel n'a pas pu répondre. Bien qu'il consomme moins de carburant qu'un V8 équivalent, les moteurs à mélange stratifié avec injection électronique de GM, Ford et d'autres concurrents le battent aux États-Unis, son principal marché.
Face à la crise et au manque de liquidités, Matsuda a fini par céder à un certain nombre de propositions. Il a vendu une petite participation dans l'entreprise à Ford, qui fabriquait un modèle dans une usine Mazda. Il a accordé une licence pour son moteur Wankel à Suzuki pour qu'il soit utilisé dans les motos. Et enfin, elle a conclu un accord stratégique avec ses "amis" de Sumitomo. L'entreprise qui avait été l'un de ses principaux clients au milieu des années 1930 investissait une grande quantité de capitaux pour maintenir Toyo Kogyo à flot.
L'arrivée de Sumitomo comme actionnaire entraînerait le départ de Matsuda, au profit d'un nouveau PDG, Yoshiki Yamasaki, à la vision plus "entrepreneuriale" et moins rêveuse. À partir de ce moment-là, Mazda allait élargir son offre de produits logiques, avec des moteurs traditionnels, bien construits et bon marché, avec une faible consommation de carburant et de faibles coûts d'entretien, tout en réservant à la série de voitures de sport RX la tâche de maintenir en vie le moteur Wankel.
Tous les fabricants japonais connaîtront une embellie commerciale à la fin des années 70, avec ce que l'on appelle la "deuxième crise pétrolière", qui amènera les États-Unis à regarder les fabricants japonais d'un autre œil, à la recherche de produits de meilleure qualité et moins chers.
En 1979, Ford a étendu son contrôle sur Mazda à 24,9 % des actions de la société, ce qui a conduit à l'utilisation de plates-formes et de mécaniques communes pour de nombreux modèles, ainsi que d'usines. Le grand bénéficiaire, en ce sens, serait Ford, qui aurait accès à de nombreux produits d'ingénierie de qualité éprouvée, sans avoir à investir dans leur développement, ce qui se poursuivrait pendant des années, jusqu'à ce que la collaboration cesse.
La décennie suivante a vu Mazda poursuivre sa croissance en tant que "petit" acteur international. 1989 verra également le lancement de la Miata, le roadster inspiré des cabriolets britanniques délaissés, qui deviendra l'un des "savoir-faire" de Mazda. C'était, en quelque sorte, la façon d'expliquer "comment une Mazda devrait être".
Mais dans les années 90, Mazda avait des problèmes. Quatre-vingt pour cent de ses voitures vendues dans le monde étaient produites au Japon, ce qui rendait le coût des voitures sur les marchés internationaux plus élevé que dans le reste de l'industrie, pénalisant ses résultats. En outre, la gamme était devenue "trop conventionnelle", selon les analystes de l'époque. La crise a frappé fort, et Ford en a profité, investissant davantage d'argent pour prendre le contrôle de 33,4 % de Mazda, plaçant Mark Fields, rien de moins, comme PDG de l'entreprise.
Mazda a résisté jusqu'alors aux licenciements, et a proposé des réductions du temps de travail et une résistance pour couvrir les congés de retraite, mais Fields devra miser plus fort, et finira par fermer une usine au Japon et réduire de 25% la capacité de production japonaise de l'entreprise.
Pour l'entrée dans la nouvelle décennie, Mazda allait connaître un important renouvellement de sa gamme, avec le lancement des nouvelles Mazda6, Mazda3 et RX-8, qui allaient servir à réorienter l'entreprise vers le principe dit du "zoom-zoom" de voitures agréables à conduire. Les résultats commerciaux immédiats seraient positifs, et l'entreprise passerait du rouge au noir.
Mazda commencera à pénétrer le marché chinois avant la fin de la première décennie de ce siècle, mais la crise mondiale et la stratégie de Ford l'affecteront profondément. Les Detroiters voulaient se débarrasser de toutes leurs filiales et, dans un geste risqué pour se procurer des liquidités, ils allaient vendre leurs participations dans Volvo, Jaguar, Aston Martin et Mazda. Mazda, avec l'aide, une fois de plus, de Sumitomo, rachèterait le paquet offert par Ford (31% de sa participation en deux opérations, une en 2008 et une autre en 2010, puisqu'il en garderait plus de deux) et réaliserait une ambitieuse émission d'actions par le biais d'une augmentation de capital de plus de 1 500 millions d'euros, pas moins, qui serait un succès, malgré les doutes initiaux des analystes.
Une partie des capitaux levés servirait à financer la construction d'une nouvelle usine de production au Mexique, dans l'idée de réduire la dépendance à l'égard du Japon en tant que centre de production, ce qui constitue encore aujourd'hui un problème pour l'entreprise lorsque le yen se renforce par rapport aux autres devises.
La séparation d'avec Ford, comme nous vous l'avons dit dans l'épisode précédent, a conditionné l'utilisation de plates-formes et de moteurs partagés, mais Mazda a résolu ce problème de façon magistrale à partir d'un plan de plates-formes et de moteurs modulaires à partager sur toute la gamme de produits. Oui, la technologie SkyActiv dont nous vous avons déjà parlé.
Mazda reste aujourd'hui une entreprise rentable, bien qu'elle ait vendu 1,4 million de voitures au cours de la dernière année fiscale, défiant ainsi certaines conventions sur la taille minimale d'un constructeur automobile "non premium" pour survivre. Et des personnalités du secteur comme Carlos Ghosn et Sergio Marchionne (qui a tenté d'acquérir Mazda pour FCA, nous le savons) continuent de dire que les constructeurs de moins de 5 millions de voitures par an auront du mal à rester dans le jeu.
L'année dernière, et en partie en réponse à ces défis de nouveaux investissements toujours plus copieux pour rester dans le jeu, Mazda a annoncé un partenariat stratégique avec Toyota pour partager les coûts d'"investissement technologique", bien qu'il n'ait pas été précisé si cela visait les questions uniquement hybrides, ou également d'autres fronts tels que les futures plates-formes ou mécaniques.
Quoi qu'il en soit, c'est l'histoire à ce jour de Mazda, et connaissant la façon dont elle a dû faire les choses "à sa manière", nous doutons qu'elle change du jour au lendemain et que nous la voyions intégrée à une grande entreprise. Elle est née indépendante, travaillant à sa propre manière, et c'est ainsi qu'elle semble vouloir rester.
Un hommage à Mazda et à son héritage sportif et technologique
