Pero Dieter Zetsche, el CEO de Daimler, no solo tiene nada que envidiar a las otras dos figuras. El desafío que tuvo que afrontar Zetsche cuando tomó las riendas de Daimler en 2006 fue enorme. Mercedes-Benz había perdido el liderato del mercado premium global, los clientes se quejaban de los productos y de su fiabilidad, la imagen de marca estaba gravemente dañada y estancada en el pasado, y Chrysler, que por entonces era parte de Daimler, hacía aguas.
En ocho años, uno mira hacia atrás, hacia esa situación que tenía Zetsche entonces entre manos, y la compara con la Mercedes-Benz que tenemos ante nuestros ojos, y se sorprende para bien del trabajo de «el señor del bigote sonriente».
Dieter es de los pocos ingenieros que llegan al consejo de administración de una marca de coches, normalmente plagados de gente con formación económica
Dieter arrancó su carrera profesional como ingeniero en Daimler en 1976, dentro del departamento de investigación y desarrollo. Para 1981 ya se había ganado ser asistente del director de desarrollo de vehículos comerciales de Mercedes-Benz.
En paralelo a su carrera profesional, en 1982 completaba su formación con un doctorado en ingeniería justo antes de pasar a encargarse en el seno de Daimler de la coordinación de trabajos de las distintas divisiones internacionales de vehículos comerciales de la compañía desde 1984.
En 1998 pasaba a formar parte del consejo de administración de Daimler, en virtud de su larga carrera en la compañía, y abandonaba en cierto modo algunas de sus labores de ingeniería para dedicarse más a la gestión empresarial.
Fue justo en ese mismo 1998 cuando Daimler realizó un movimiento que parecía audaz y adecuado en la época, fusionándose con Chrysler. Dos años después Dieter era enviado a Estados Unidos como CEO de la marca americana del pentágono estrellado.
Por entonces, los problemas de Chrysler eran acuciantes, tras unos años noventa sin un patrón claro de crecimiento, pero Zetsche supo dar la vuelta a la tortilla, y logró reconvertir a la división norteamericana en una unidad rentable, donde además Mercedes-Benz también salía ganando a nivel comercial. Para 2006 sus logros no pasaban desapercibidos, y ante las necesidades de Mercedes-Benz, el consejo de administración decidía proclamar a Zetsche CEO de todo Daimler.
Y es aquí donde empezó la gran cruzada de Zetsche, donde cada paso puede ser calificado prácticamente como un acierto en sí mismo.
La primera decisión tajante de Dieter fue desinvertir en Chrysler y venderla lo más rápido posible. Resultaba impactante ver el movimiento, ya que, a fin de cuentas, Zetsche había estado dirigiendo Chrysler y había conseguido mejorar las cuentas de la firma de Detroit. Pero el nuevo CEO sabía mejor que nadie lo complicado que iba a ser integrar realmente a Chrysler y Daimler bajo una estructura única donde hubiera una auténtica transferencia tecnológica y de recursos para aprovechar las dimensiones del titan industrial que tenía entre manos.
Sin muchos recursos para invertir, las prioridades de Zetsche no estaban por tanto en Chrysler. Así que su objetivo número uno fue vender Chrysler y centrar todos los recursos posibles en Mercedes-Benz para lograr la gesta del cambio de tendencia de la firma.
El movimiento de Zetsche fue de maestro. No está claro si Dieter ya se olía la crisis que se venía encima, pero consiguió que Daimler sacara dinero por vender una compañía que en cuestión de dos años se iría a la bancarrota y sería comprada por Fiat por «cero euros».
Las siguientes prioridades de Zetsche se basaron en tres frentes. El primero y más fundamental estaba en recapturar ventas, y para ello le tocaba a la firma crecer hacia abajo. Los Clase A y Clase B no habían funcionado como alternativas compactas para el segmento C tradicional en Europa, y Zetsche vio claro que eso no podía continuar así.
El desafío compacto
Apostó entonces por un cambio radical para la imagen de la marca. Del tradicionalismo técnico y conservador, donde el contenido estaba por encima de la imagen del producto, se pasó a una marca que creara sensaciones visuales, dinamismo y también algo de riesgo.
Este movimiento se había visto siempre como algo exageradamente arriesgado para una marca cuyos clientes eran de una media de edad cercana a los 65 años. Pero, como Zetsche reconoció por aquel entonces, centrarse en ese estrato de mercado les llevaba a la muerte industrial.
Zetsche apostó por hacer crecer a la marca hacia abajo con compactos convencionales en la técnica, pero agresivos en la estética
Los nuevos Clase A y sus derivados de segmento C se empezaron a delinear entonces como productos donde, si bien a nivel tecnológico no iban a ser tan vanguardistas e innovadores como el primer Clase A, sí que iban a tener una imagen agresiva, con la idea de conquistar a nuevas generaciones hacia la marca de la estrella.
La ingente inversión económica necesaria para acometer estos proyectos llegó además justo en plena recesión, y muchos inversores tuvieron miedo entonces de cómo se estaba gastando el dinero a un ritmo elevadísimo para entrar en un segmento que hasta entonces no había sido estratégico para la marca.
Pero Zetsche estaba seguro de lo que hacía. Y los analistas, al final, son personas que tienen mucha idea de bolsa, acciones y financiación, pero cero sensibilidad para con los coches, como se ha demostrado una y otra vez.
La llegada de los compactos de Daimler en los últimos tres años ha tenido justo el efecto prometido por Zetsche, y de golpe y porrazo, Mercedes-Benz ha conseguido conquistar a jóvenes que antes no estaban en el radar de la marca. Las diferencias de volumen comercial con Audi y BMW se han recortado, al tiempo que las cifras de beneficios suben como la espuma.
Y todo con un producto que, desde el punto de vista de la ingeniería, es «peor» (o al menos menos innovador y vanguardista) de lo que fue la primera Clase A, con su motor colocado por debajo del piso y su enorme habitáculo en comparación con las dimensiones exteriores. Pero si algo ha demostrado la estrategia de Zetsche es que, efectivamente, la gente en el segmento premium no busca producto tecnológico, sino imagen de producto tecnológico, aunque luego sea un producto de lo más común en soluciones (con el motor transversal delantero colocado muy por delante del eje delantero y un enorme momento polar de inercia). De hecho, este punto ya lo tratamos aquí, cuando hablamos de la evolución en ventas e involución tecnológica de la Clase A.
No fue este el único giro en los productos de la marca. Bajo el mandato de Zetsche hemos vivido dos pequeñas revoluciones estéticas dentro de la firma. No estaba el mandando cuando se desarrolló el CLS original, que salió al mercado casi al mismo tiempo de su «coronación» como CEO de Daimler. Pero el CLS ya demostró que Mercedes-Benz podía volver a arriesgar en estética con un sedán afilado y estéticamente agraciado. Esa generación estética, ese ADN impregnó buena parte de la imagen de marca del primer ciclo «Zetsche», pero el segundo ciclo estético, el ya capitaneado al completo por el señor del bigote, ha sido otra historia completamente.
Del tradicional minimalismo insípido transformado en sutileza técnica por el CLS, esta nueva generación estética que tiene ahora Mercedes-Benz entre manos es una oda a las curvas. Es todo diseño orgánico y barroquismo, con profusión de nervios y elementos decorativos en forma de líneas de tensión que sirven para agregar agresividad y esencia a las carrocerías de la firma. Un movimiento que también fue considerado arriesgado, más cuando Audi o BMW están tirando por caminos bastante más conservadores en la estética. Pero Mercedes tenía que arriesgar para recuperar el terreno perdido y… le está funcionando.
Recuperar la imagen de marca con una inversión deportiva
La inversión en Fórmula 1 no parecía una buena idea para muchos accionistas hace un par de años, pero ahora nadie puede discutirla
Estaba Mercedes-Benz corriendo en la Fórmula 1 cuando Zetsche llegó a los mandos de la compañía. Pero los éxitos en los circuitos no podían ser transportados directamente a la imagen de la marca. Dieter se dio rápidamente cuenta de que lo que necesitaba era sacar de escena a McLaren, porque se llevaba demasiado mérito por lo que hacía, y además le coartaba en muchos frentes, como el de la fabricación de superdeportivos, tras el fiasco que supuso el SLR.
Así, cuando vieron la oportunidad de comprar Brawn GP (con la escudería ex-Honda venciendo un mundial en el que creían que no iban a correr, con dinero prestado de Honda), no dudaron y se tiraron a por ella.
En plena crisis económica, y con una crisis de resultados que ha tenido a Mercedes contra las cuerdas en la F1 hasta el año pasado, no tardaron de nuevo en salir a la palestra los analistas de mercado para lamentarse de en qué se gastaba Daimler el dinero.
Pero Zetsche sabía que lo importante era que venía un cambio de reglamento. Uno en el que el enorme potencial tecnológico a la hora de desarrollar motores por parte de Daimler (muy superior a Ferrari o Renault) podía dejar visto para sentencia todo en este 2014.
No se equivocó Zetsche. Mercedes ha barrido. Y lo ha hecho hasta el punto de que su dominio a nivel de motores y de equipo en la Fórmula 1 le ha reportado una imagen de compañía puntera que nadie puede poner en entre dicho. Donde BMW no supo ganar años atrás, la firma de la estrella ha ridiculizado a sus rivales.
Nuevamente, pidieron el bigote y la cabeza de Zetsche, y Zetsche ha contestado con logros, sin alzar la voz.
Otras decisiones
Y es que no hay que olvidar que en plena marejada de la crisis, mientras Dieter vislumbraba la hoja de ruta que su firma tenía que seguir, con inversiones millonarias, se cerraron ciertos ejercicios con pérdidas de millones de euros.
Pero Dieter tenía fe. Tuvo movimientos extraoridnarios, como adquirir acciones de Tesla que ahora van a reportar más de 500 millones de beneficio a Daimler. O vender intereses en sectores como la aeronáutica para centrarse en el negocio central de los coches, recapitalizando la firma y manteniendo un saldo de efectivo importante en caja «por lo que pueda pasar».
Sin duda, Zetsche lo ha hecho bien, y los números y cifras así lo demuestran. Pero lo más impresionante de su carrera de ocho años al frente de Daimler es ver cómo una y otra vez analistas y colectivos de accionistas criticaron su gestión con miedo al cambio, por considerar sus medidas arriesgadas, y finalmente la realidad ha demostrado que el «algo está sucediendo en Mercedes» era «algo positivo».
Grande, doctor Zetsche.
Artículo originalmente publicado en noviembre de 2014, recuperado para Pistonudos
