Mais Dieter Zetsche, le PDG de Daimler, n'est pas le seul à envier les deux autres personnalités. Le défi que Zetsche a dû relever lorsqu'il a pris les rênes de Daimler en 2006 était énorme. Mercedes-Benz avait perdu sa position de leader sur le marché mondial du haut de gamme, les clients se plaignaient des produits et de leur fiabilité, l'image de la marque était gravement endommagée et figée dans le passé, et Chrysler, qui faisait alors partie de Daimler, était en difficulté.
Dans huit ans, on regarde la situation que Zetsche avait alors sur les bras et on la compare avec la Mercedes-Benz que nous avons sous les yeux, et on est surpris du travail du "monsieur à la moustache souriante" pour le meilleur.
Dieter est l'un des rares ingénieurs à accéder au conseil d'administration d'une marque automobile, généralement composé de personnes issues du monde économique.
Dieter a commencé sa carrière comme ingénieur chez Daimler en 1976 dans le département de recherche et développement. En 1981, il avait déjà obtenu le poste d'assistant du chef du développement des véhicules commerciaux chez Mercedes-Benz.
Parallèlement à sa carrière professionnelle, il a complété sa formation en 1982 par un doctorat en ingénierie avant de prendre en charge la coordination des travaux dans les différentes divisions internationales de véhicules commerciaux de l'entreprise chez Daimler en 1984.
En 1998, il est devenu membre du conseil d'administration de Daimler en raison de sa longue carrière dans l'entreprise et a, dans une certaine mesure, abandonné une partie de son travail d'ingénieur pour se concentrer davantage sur la gestion des affaires.
C'est au cours de cette même année 1998 que Daimler a pris une décision qui semblait audacieuse et appropriée à l'époque, en fusionnant avec Chrysler. Deux ans plus tard, Dieter est envoyé aux États-Unis en tant que PDG de la marque américaine du pentagone étoilé.
À l'époque, les problèmes de Chrysler étaient pressants, après des années 1990 sans schéma de croissance clair, mais Zetsche a su redresser la situation et a réussi à faire de la division nord-américaine une unité rentable, où Mercedes-Benz a également été un gagnant commercial. En 2006, ses réalisations ne sont pas passées inaperçues et, compte tenu des besoins de Mercedes-Benz, le conseil d'administration a décidé de proclamer Zetsche PDG de tout Daimler.
Et c'est là que commence la grande croisade de Zetsche, où chaque étape peut être décrite comme un succès en soi.
La première décision claire et nette de Dieter a été de céder Chrysler et de le vendre le plus rapidement possible. Cette décision a choqué, car, après tout, Zetsche avait dirigé Chrysler et avait réussi à améliorer les comptes de la firme de Détroit. Mais le nouveau PDG savait mieux que quiconque à quel point il serait compliqué d'intégrer véritablement Chrysler et Daimler dans une structure unique où il y aurait un véritable transfert de technologies et de ressources pour tirer parti de la taille du titan industriel qu'il avait entre les mains.
Sans beaucoup de ressources à investir, les priorités de Zetsche n'étaient donc pas sur Chrysler. Son objectif numéro un était donc de vendre Chrysler et de concentrer toutes les ressources possibles sur Mercedes-Benz pour réaliser l'exploit du redressement de l'entreprise.
Le coup de Zetsche était magistral. Il n'est pas certain que Dieter ait déjà senti la crise arriver, mais il a convaincu Daimler d'encaisser en vendant une entreprise qui, en l'espace de deux ans, allait faire faillite et être rachetée par Fiat pour "zéro euro".
Les prochaines priorités de Zetsche sont basées sur trois fronts. Le premier et le plus fondamental était de récupérer les ventes, et pour cela il appartenait à l'entreprise de se développer vers le bas. La Classe A et la Classe B n'avaient pas fonctionné comme des alternatives compactes au segment C traditionnel en Europe, et Zetsche a vu clairement que cela ne pouvait pas continuer.
Le défi de la compacité
Il a donc opté pour un changement radical de l'image de la marque. Du traditionalisme technique et conservateur, où le contenu était au-dessus de l'image du produit, il est passé à une marque qui crée des sensations visuelles, du dynamisme et aussi un certain risque.
Cette démarche a toujours été considérée comme un peu trop risquée pour une marque dont les clients sont en moyenne âgés d'environ 65 ans. Mais, comme Zetsche l'a reconnu à l'époque, se concentrer sur cette strate de marché conduisait à la mort industrielle.
Zetsche a choisi de pousser la marque vers le bas avec des compactes techniquement conventionnelles mais esthétiquement agressives.
La nouvelle Classe A et ses dérivés du segment C ont commencé à se dessiner comme des produits où, bien que technologiquement ils n'allaient pas être aussi avant-gardistes et innovants que la première Classe A, ils allaient avoir une image agressive, avec l'idée de conquérir les nouvelles générations à la marque à l'étoile.
L'énorme investissement financier nécessaire à la réalisation de ces projets est également intervenu au plus fort de la récession, et de nombreux investisseurs ont alors craint que l'argent ne soit dépensé à un rythme très élevé pour entrer dans un segment qui n'était jusqu'alors pas stratégique pour la marque.
Mais Zetsche était sûr de ce qu'il faisait. Et les analystes, en fin de compte, sont des gens qui en savent long sur la bourse, les actions et le financement, mais qui n'ont aucune sensibilité pour les voitures, comme cela a été prouvé à maintes reprises.
L'arrivée des compactes de Daimler au cours des trois dernières années a eu exactement l'effet promis par Zetsche. D'un seul coup, Mercedes-Benz a réussi à séduire des jeunes qui n'étaient pas sur le radar de la marque auparavant. L'écart entre le volume des ventes et celui d'Audi et de BMW s'est réduit, tandis que les chiffres des bénéfices explosent.
Et tout cela avec un produit qui, d'un point de vue technique, est "pire" (ou du moins moins moins innovant et avant-gardiste) que ne l'était la première Classe A, avec son moteur sous le plancher et son habitacle énorme par rapport aux dimensions extérieures. Mais si la stratégie de Zetsche a montré quelque chose, c'est que les gens du segment premium ne recherchent pas un produit technologique, mais plutôt l'image d'un produit technologique, même s'il s'agit d'un produit très commun en termes de solutions (avec le moteur transversal placé loin devant l'essieu avant et un énorme moment d'inertie polaire). En fait, ce point a déjà été évoqué ici, lorsque nous avons parlé de l'évolution des ventes et de l'involution technologique de la Classe A.
Ce n'était pas le seul changement dans les produits de la marque. Sous le mandat de Zetsche, nous avons connu deux petites révolutions esthétiques au sein de l'entreprise. Il n'était pas aux commandes lors du développement de la CLS originale, qui a été lancée presque en même temps que son "couronnement" en tant que PDG de Daimler. Mais la CLS a déjà montré que Mercedes-Benz pouvait à nouveau prendre des risques esthétiques avec une berline pointue et esthétique. Cette génération esthétique, cet ADN a imprégné une grande partie de l'image de marque du premier cycle "Zetsche", mais le deuxième cycle esthétique, celui qui est entièrement dirigé par le monsieur à la moustache, a été une toute autre histoire.
Du traditionnel minimalisme fade transformé en subtilité technique par la CLS, cette nouvelle génération esthétique que Mercedes-Benz a désormais entre les mains est une ode aux courbes. Il s'agit d'un design organique et baroque, avec une profusion de nerfs et d'éléments décoratifs sous forme de lignes de tension qui servent à ajouter de l'agressivité et de l'essence à la carrosserie de la firme. Une décision qui a également été considérée comme risquée, d'autant plus qu'Audi ou BMW ont tendance à adopter une esthétique plus conservatrice. Mais Mercedes a dû prendre des risques pour regagner le terrain perdu et... ça marche.
Redorer l'image de marque grâce à un investissement sportif
Investir dans la Formule 1 ne semblait pas être une bonne idée pour de nombreux actionnaires il y a quelques années, mais aujourd'hui personne ne peut le contester.
Lorsque Zetsche est arrivé à la tête de l'entreprise, Mercedes-Benz participait à des courses de Formule 1. Mais les succès sur la piste de course ne pouvaient pas être transposés directement à l'image de la marque. Dieter a rapidement compris que ce qu'il devait faire était d'écarter McLaren, qui s'attribuait trop de mérite pour ce qu'elle faisait et qui la freinait sur de nombreux fronts, comme la production de supercars, après le fiasco de la SLR.
Ainsi, lorsqu'ils ont vu l'opportunité d'acheter Brawn GP (avec l'équipe ex-Honda remportant un championnat du monde dans lequel ils pensaient ne pas pouvoir se présenter, avec de l'argent emprunté à Honda), ils n'ont pas hésité et ont foncé.
En pleine crise économique, et avec une crise de performance qui a mis Mercedes dans les cordes en F1 jusqu'à l'année dernière, il n'a pas fallu longtemps pour que les analystes du marché se plaignent à nouveau de ce à quoi Daimler consacre son argent.
Mais Zetsche savait que l'important était qu'un changement de réglementation était à venir. L'énorme potentiel technologique de Daimler en matière de développement de moteurs (de loin supérieur à celui de Ferrari ou de Renault) pourrait tout laisser à désirer en 2014.
Zetsche n'avait pas tort. Mercedes a balayé. Et elle l'a fait au point que sa domination au niveau des moteurs et des équipements en Formule 1 a rapporté une image d'entreprise leader que personne ne peut mettre entre parenthèses. Là où BMW n'a pas réussi à s'imposer il y a quelques années, la marque vedette a ridiculisé ses rivaux.
Ils ont à nouveau demandé la moustache et la tête de Zetsche, et ce dernier a répondu par des réalisations, sans élever la voix.
Autres décisions
Et il ne faut pas oublier qu'en pleine crise, alors que Dieter envisageait la feuille de route que son entreprise devait suivre, avec des investissements de plusieurs millions d'euros, certains exercices ont été clôturés avec des pertes de plusieurs millions d'euros.
Mais Dieter avait la foi. Il a pris des mesures extraordinaires, comme l'acquisition d'actions de Tesla, qui rapportera désormais plus de 500 millions de bénéfices à Daimler. Ou la vente de participations dans des secteurs tels que l'aéronautique pour se concentrer sur le cœur de métier de l'automobile, la recapitalisation de l'entreprise et le maintien d'un solde important de liquidités "au cas où".
Zetsche a certainement bien fait, et les chiffres le prouvent. Mais le plus impressionnant dans son parcours de huit ans à la tête de Daimler, c'est de voir comment, à maintes reprises, les analystes et les groupes d'actionnaires ont critiqué sa gestion en invoquant la peur du changement, jugeant ses mesures risquées, et finalement la réalité a montré que le "quelque chose se passe chez Mercedes" était "une bonne chose".
Super, Dr. Zetsche.
Article initialement publié en novembre 2014, récupéré pour Pistonudos.
