Todo nos lleva a un origen: Enero de 1920, prefectura de Hiroshima, se funda la Toyo Cork Kogyo Company Inc. a partir de los restos de la quebrada Abemaki Cork, una compañía especializada en la manufactura de corcho artificial, como sustitutivo del corcho natural. Desgraciadamente, en 1921, ante la súbita caída de la demanda del corcho artificial, la empresa entra en graves problemas económicos.
Uno de los fundadores de la compañía era Jugiro Matsuda. Matsuda, nacido en la prefectura de Hiroshima, había emigrado a Osaka, donde empezó a trabajar en una fundición. Allí inventó una bomba de agua denominada «la bomba de Matsuda» a los 31 años (en 1906). El éxito del diseño le llevó a ser elevado a director de la compañía, que pasó a denominarse Matsuda Type Pump Limited Partnership. Por razones no aclaradas, la compañía acabaría desplazando a Matsuda de la dirección de la misma, y evolucionaría orgánicamente hasta nuestros días, denominada ahora Teikoku (sí, la primera sociedad de Matsuda sigue existiendo…).
Jugiro no se rendiría. Tras salir por la puerta de atrás de la fundición que había llevado al éxito comercial con su diseño de bomba, en 1912 establecía en Osaka la Matsuda Works, una compañía dedicada a la fabricación de armas, un mercado en pujanza en el periodo de entre guerras. El primer contrato de la compañía de gran escala se lograba con el fusil tipo 99 para el ejército nipón. Del éxito del mismo se derivaba la consecución de un segundo gran contrato con el Zar de Rusia para fabricar fusiles similares para el ejército ruso.
Matsuda volvía a disfrutar del éxito, pero lejos de su ciudad natal. Ante los problemas de la Toyo Cork Kogyo Company, Matsuda era animado por el resto de sus socios a tomar el control de la firma a partir de 1921, cosa que hacía con valentía. Inmediatamente, tras regresar a Hiroshima, decidía dar un golpe de timón en las operaciones de la firma. Se eliminaba el denominativo «Cork» (corcho) del nombre de la empresa, y esta redirigía sus esfuerzos a partir de 1929 para fabricar maquinaria industrial, creando todo tipo de herramientas, desde taladros hasta martillos.
Para principios de los años treinta, Matsuda volvía a demostrar su genialidad una vez más. Sabía que la supervivencia de Toyo Kogyo pasaba por diversificar aún más su catálogo de producto y contar con algo que le hiciera realmente particular. La carrera por la búsqueda de personalidad diferencial de Mazda, de la que ayer te hablábamos, arrancaba. Lo hacía con el primer vehículo de la compañía, el denominado MazdaGo, que no era otra cosa que un peculiar motorcarro de tres ruedas, destinado principalmente a transportar mercancías.
De hecho, el MazdaGo está considerado como el primer motocarro fabricado en el planeta. Dado que la compañía no tenía una red de distribución capaz de cubrir Japón, entró en un acuerdo con Mitsubishi para la distribución a partir de 1931 del aparato, que contaba con un motor bicilíndrico refrigerado por aire. El éxito del producto sería tal que un derivado suyo, emparentado genéticamente, el Dahiatsu Midget, se mantendría comercialmente activo muchas décadas después.
Para mediados de los años treinta Matsuda llegó a un acuerdo con el grupo Sumitomo, un holding empresarial con intereses en minería y en el sector bancario, además de otras actividades industriales con materias primas. Toyo Kogyo pasó a ser proveedor principal de brocas de minería y otras herramientas para Sumitomo, lo que incrementó más si cabe su rentabilidad y esplendor.
Pero llegó la Segunda Guerra Mundial. El gobierno nipón arengó a Toyo Kogyo a sumarse al esfuerzo de guerra, y la compañía empezó a producir armas y piezas de vehículos en sus factorías. Afortunadamente para Matsuda, la fábrica no fue considerada como objetivo estratégico para los bombarderos aliados, lo que la libró de sufrir daños mayores durante la guerra. La bomba atómica de Hiroshima arrasaría las oficinas centrales, pero la principal factoría de la empresa, situada lo suficientemente lejos de la ciudad, se libraría de daños mayores. Aún así 400 empleados perecerían a causa de la bomba.
Pero del desastre surgió el espíritu de resurgimiento tan característico de Hiroshima y las compañías de la zona. Para 1945, tras el armisticio, la firma volvería a emprender actividades industriales. La fabricación de triciclos MazdaGo se relanzaría, lo que surtiría de ingresos económicos a la zona, lo que a su vez serviría para reactivar el comercio local. No sólo eso, sino que Toyo Kogyo se implicaría personalmente en la reconstrucción de la ciudad, algo por lo que los habitantes se sentirían, y todavía se sienten, agradecidos y conectados a la marca.
Durante este periodo de renacimiento, el hijo adoptivo de Jugiro, Tsuneji Matsuda, tomaría el relevo de su padre. Su interés en la producción de automóviles era más que evidente, aunque concentraba sus primeros esfuerzos en la optimización de la producción de la factoría.
Para 1954, la compañía firmaría un acuerdo con un proveedor tecnológico cuyo nombre parece más propio de «El Coyote», Acme Resin, una empresa especializada en el moldeo de fibra de vidrio. Aprovechando la ganancia tecnológica de este acuerdo, la compañía comenzaría el desarrollo de su primer automóvil, el cupé R360, un diminuto vehículo diseñado para cumplir las regulaciones de kei-car nipones, con un motor bicilíndrico en uve colocado en la parte trasera, con 16 caballos.
El arranque comercial desde 1960 del R360 biplaza sería espectacular, pero la competencia no tardaría en empezar a apretar con conceptos similares. Por ello, Mazda lanzaba el R360 Carol, un cuatro plazas en 1962. El Carol empleaba un chasis monocasco en acero con suspensiones por barras torsionales, impulsado por un motor de dos cilindros con 18 caballos. En su primer año en el mercado copaba el 67% de las ventas de kei-cars en Japón, lo que reforzaba la posición industrial de Toyo Kogyo.
Fue la producción del primer R360 la que impresionó al embajador alemán cuando visitó la factoría de Mazda, y el que sirvió para convencerle de intermediar en la gestión para que se lograra la licencia del motor Wankel de NSU a favor de Toyo Kogyo.
Durante seis largos años, y mientras se seguía ampliando la gama de productos y montando una nueva gran factoría en Hiroshima, Toyo Kogyo trabajó sin cesar para lanzar su primer coche con motor Wankel al mercado, el Cosmo Sport, un biplaza deportivo de «edición limitada» que causaría un gran impacto global, lo que serviría además, tal y como había planeado Matsuda, como herramienta para dar a conocer a Mazda en todo el globo.
La compañía creció y empezó a ampliar su gama de producto, entrando en Estados Unidos y Europa con fuerza. Las ventas de los coches con logo Mazda y motor rotativo representaban más del 90% de las ventas totales de la firma (el 10% restante eran coches con motor de combustión de cuatro tiempos convencional). Ford, segura de que había un filón de rentabilidad, viajó a Hiroshima para tratar de llegar a un acuerdo comercial para licenciar los motores Mazda Wankel y venderlos en Estados Unidos en 1971, pero Mazda se negó, y reforzó su posición en 1972 con un mayor crecimiento de ventas, mientras aseguraba que el motor Wankel era «la perfecta alternativa a los altos precios de la gasolina en Estados Unidos», y es que en un mercado acostumbrado a los V8 de gran cilindrada, los Wankel de Mazda ofrecían menos consumo, menos peso, menos vibraciones y mejores resultados.
Pero llegó el gran cataclismo. La crisis del petróleo de 1973 cambiaría para siempre la industria. Los fabricantes occidentales rápidamente lanzaron motores de cuatro cilindros con bajos consumos, y a eso el motor Wankel no pudo responder. Aunque gastaba menos que un V8 equivalente, los motores de mezcla estratificada con inyección electrónica de GM, Ford y otros competidores le ganaban la partida en Estados Unidos, su mercado principal.
Acuciado por la crisis y por la falta de liquidez, Matsuda acabó cediendo a varias propuestas. Vendió una pequeña parte accionarial de la compañía a Ford, que fabricaría un modelo en una planta de Mazda. Licenció su motor Wankel a Suzuki para su empleo en motocicletas. Y por último, llegó a un acuerdo estratégico con sus «amigos» de Sumitomo. El que había sido uno de sus principales clientes a mediados de los años treinta, invertía una fuerte cantidad de capital para mantener a flote a Toyo Kogyo.
La llegada de Sumitomo como socio accionarial provocaría la salida de Matsuda, en favor de un nuevo CEO, Yoshiki Yamasaki, con una visión más «empresarial» y menos soñadora. A partir de ese momento Mazda ampliaría su oferta de productos lógicos, con motores tradicionales, bien fabricados y baratos, con bajo consumo y bajo coste de mantenimiento, mientras reservaba para la serie RX de deportivos la tarea de mantener vivo al motor Wankel.
Todos los fabricantes japoneses vivirían un repunte comercial a finales de los setenta, con la llamada «segunda crisis del petróleo», que haría que Estados Unidos mirara con otros ojos a los fabricantes japoneses, en busca de productos de mayor calidad y menor coste.
Para 1979, Ford ampliaría su control sobre Mazda hasta el 24,9% de las acciones de la compañía, lo que llevaría a emplear plataformas y mecánicas compartidas en muchos modelos, así como factorías. La gran beneficiada, en ese sentido, sería Ford, que accedería así a muchos productos de ingeniería con calidad contrastada, sin tener que invertir en su desarrollo, algo que seguiría haciendo durante años, hasta cesar la colaboración.
La siguiente década sirvió para que Mazda siguiera creciendo como jugador «pequeño» a nivel internacional. En 1989 además se produciría el lanzamiento del Miata, el roadster inspirado por los abandonados descapotables británicos, convirtiéndose en uno de los valedores del «saber hacer» de Mazda. Era, en cierto modo, la manera de explicar «cómo tenía que ser un Mazda».
Pero llegaban los años noventa, y Mazda concentraba problemas. El 80% de sus coches vendidos globalmente se producían en Japón, lo que encarecía el coste de los coches en los mercados internacionales respecto al resto de la industria, lo que penalizaba sus resultados. Por otra parte, la gama se había vuelto «demasiado convencional», según los analistas de la época. La crisis golpeaba duro, y Ford se aprovechaba de ello, invirtiendo más dinero para pasar a controlar el 33,4% de Mazda, colocando como CEO de la compañía a Mark Fields nada menos.
Mazda se resistía hasta entonces a despidos, y planteaba reducciones de jornada y resistencia a cubrir las bajas por jubilación, pero Fields tendría que apostar más duro, y acabaría cerrando una factoría en Japón y reduciendo un 25% la capacidad productiva nipona de la compañía.
Para la entrada de la nueva década, Mazda sufriría una gran renovación en su gama, con el lanzamiento de los nuevos Mazda6, Mazda3 y RX-8, que servirían para reorientar la compañía hacia el conocido como principio «zoom-zoom» de coches divertidos de conducir. El resultado comercial inmediato posterior sería positivo, y la compañía pasaría de los números rojos a los negros.
Mazda empezaría a entrar en el mercado chino antes de que se acabara la primera década del presente siglo, pero la crisis global y la estrategia de Ford le afectarían profundamente. Los de Detroit querían librarse de todas sus subsidiarias, y en un movimiento arriesgado para alzar liquidez, venderían sus paquetes accionariales de Volvo, Jaguar, Aston Martin y Mazda. Mazda, con la ayuda, una vez más, de Sumitomo, recompraría el paquete ofrecido por Ford (el 31% de su accionariado en dos operaciones, una en 2008 y otra en 2010, ya que se quedaría algo más del dos) y realizaría una ambiciosa emisión de acciones mediante una ampliación de capital de más de 1.500 millones de euros nada menos, que resultaría un éxito, a pesar de las dudas iniciales de los analistas.
Parte del capital captado serviría para financiar la construcción de una nueva planta productiva en Mexico, con la idea de reducir la dependencia de Japón como hub productivo, lo que sigue siendo, a día de hoy, un problema para la compañía cuando el yen toma fuerza ante otras divisas.
La separación de Ford, tal y como te contábamos en la entrega anterior, condicionaba el uso de plataformas y motores compartidos, pero Mazda solucionó esto con maestría a partir de un plan de plataformas y motores modulares a compartir en toda la gama de producto. Sí, la tecnología SkyActiv de la que ya te hemos hablado.
Mazda se mantiene hoy en día como una compañía rentable, a pesar de comercializar 1,4 millones de coches en el último ejercicio fiscal, desafiando algunas convenciones sobre el tamaño mínimo de un fabricante de automóviles «no premium» para sobrevivir. Y es que personalidades del sector, como Carlos Ghosn o Sergio Marchionne (que ha intentado adquirir Mazda para FCA, nos consta), siguen afirmando que los fabricantes de menos de 5 millones de coches al año lo tendrán difícil para mantenerse en este juego.
En el último año, y en parte como respuesta a estos desafíos de nuevas inversiones cada vez más copiosas para mantenerse en el juego, Mazda ha anunciado una colaboración estratégica con Toyota para compartir gastos de «inversión tecnológica», aunque no se aclararon si esto iba dirigido a temas exclusivamente híbridos, o también a otros frentes como plataformas futuras o mecánicas.
Sea como sea, esta es la historia hasta la fecha de Mazda, y conociendo la manera que ha tenido de hacer las cosas «a su estilo», dudamos que cambie de la noche a la mañana y la veamos integrada en una gran corporación. Y es que nació independiente, trabajando a su manera, y así parece querer seguir siendo.
Un homenaje a Mazda y su historial deportivo y tecnológico
